Entenda o conceito de liderança técnica orgânica, como estimular o seu surgimento e como potencializar os pontos fortes do time e veja as lições de quem coloca isso em prática

 

https://www.flickr.com/people/wocintechchat/

 

Este artigo é o resultado de algumas pesquisas e de um apanhado de vivências adquiridas no dia a dia de projeto, uma construção realizada a muitas mãos.

 

Desde já, deixo meus agradecimentos à Erika Pessôa, que concebeu essa ideia junto comigo e partilhou do desenvolvimento; e à Rosi Teixeira, Vanessa Lima e Ricardo Caval, por somarem com questionamentos e referências, fruto das suas diversas experiências.

 

Antes de começar, vale alinhar expectativas. Assim, o que pretendemos com este artigo é:

 

– Trazer uma visão geral sobre liderança técnica.

– Expor o estilo de liderança técnica orgânica: conceito, características, forças e fraquezas.

– Apresentar exemplos de boas práticas de desenvolvimento de software que estimulam características do time e propiciam essa formação de liderança.

 

Não é nossa pretensão:

 

– Dar uma receita de bolo para obter equipes autogerenciáveis;

– Desencorajar outros estilos de liderança técnica.

 

 

Liderança técnica

 

É comum ouvir questionamentos sobre o papel da pessoa líder técnica e principalmente se precisamos ou não dela. O caminho para essa resposta pode estar mais próximo se olharmos para o time: quem são essas pessoas e qual o seu nível de entrosamento, autonomia, maturidade, conhecimento técnico aliado à profundidade no negócio, proatividade, capacidade de alinhar expectativas, negociar. Manter essa orquestra afinada não é simples e alcançar ese nível é também fruto do trabalho de uma boa liderança técnica.

 

O papel de uma pessoa líder técnica pode variar de acordo com a empresa e suas expectativas. Um denominador comum entre essas diversas variantes é a capacidade de desenvolver times (pessoas) que desempenhem seu trabalho de forma a colaborar com o negócio. 

 

Além da equipe e de seus múltiplos arranjos, o momento do projeto, a estrutura da empresa e o relacionamento com as pessoas stakeholders podem favorecer ou não a adoção de diferentes estilos de liderança técnica.

 

De maneira geral, podemos listar algumas características que pessoalmente valorizamos nesse papel:

 

– Conhecimento técnico;

– Domínio do negócio;

– Tomadas de decisão conjuntas;

– Mentoria (coaching);

– Delegar de forma efetiva;

– Comunicação e feedback efetivos;

– Compartilhamento de responsabilidades;

– Confiança no time;

– Estímulo ao desenvolvimento pessoal.

 

A lista pode se tornar infinita e difícil de ser condensada em uma única pessoa. Por isso, podemos pensar sobre caminhos possíveis para descentralizar esse papel. Um deles é a liderança técnica orgânica.

 

 

Liderança técnica orgânica

 

A liderança orgânica é o contraste à liderança técnica apontada — onde a pessoa líder técnica é introduzida no time, geralmente por forças externas. Como o próprio nome sugere, a liderança orgânica surge naturalmente e é compartilhada entre os membros do time. Não é preciso que a pessoa seja detentora de um título.

 

A formação desse estilo de liderança está relacionada a autonomia das pessoas, tornando-se comum em times maduros e entrosados. A maturidade e o entrosamento fazem com que as pessoas conheçam bem as fortalezas e fraquezas umas das outras e, por consequência, otimizem a divisão do trabalho, aproveitando as diferentes forças do time. 

 

Esse ambiente de autonomia abre espaço para que mais pessoas sejam protagonistas. Ao invés de ter apenas um ponto de referência, o time pode contar com vários, em diversas áreas, além de nutrir e acompanhar a formação de novas pessoas de referência.

 

Mas e quando ela não funciona?

 

Como falado no tópico anterior, vários fatores podem favorecer ou não a adoção de um determinado estilo de liderança. A liderança orgânica evidencia autonomia, iniciativa e auto-gerenciamento dos times — assim, adotá-la em organizações não alinhadas com essa cultura pode tornar a atuação difícil. 

 

Outro ponto importante é que nem sempre é possível não ter uma figura que represente o time frente as pessoas stakeholders, principalmente se as mesmas estiverem organizadas numa estrutura tradicional, com papéis hierárquicos bem definidos e que exijam um ponto focal de contato com o time. Nesse cenário, a equipe pode eleger uma pessoa que represente essa comunicação externa e também rotacionar esse papel. Ao adotar essa estratégia, é preciso que essas pessoas estabeleçam o compromisso de compartilhar informação, a fim de evitar gargalos e manter a transparência para que todo o time continue participando das decisões.

 

 

Boas práticas de desenvolvimento de software

 

O conceito de boas práticas é bastante amplo e pode ser nutrido por várias fontes, como agilidade, mindset de produto, entre outras. No contexto no qual estamos inseridas — como desenvolvedoras consultoras na Thoughtworks —, essas boas práticas tendem a conversar com os valores da organização e vão sendo alimentadas continuamente. O Tech Radar está aí para comprovar isso.

 

No projeto que trabalhamos atualmente, vivenciamos o uso de boas práticas em um time composto por pessoas desenvolvedoras. Selecionamos algumas dessas práticas, que estimulam o time a desenvolver características comumente presentes na figura da líder técnica e propiciam a formação de uma liderança orgânica no time.

Boas práticas X Características do perfil da pessoa líder técnica

Aprendizados

 

– Huddles Técnicas e de Negócios/Code Sharing

 

Dar visibilidade, compartilhar contexto e conhecimento faz com que o time tenha como se informar e participar das decisões. Proporcionar momentos recorrentes para compartilhamento de informações e dar visibilidade de novas soluções encontradas durante o dia a dia de desenvolvimento são formas eficazes para evitar a criação de silos de conhecimento.

 

– Sessões de feedback constantes

 

É comum nos depararmos com alguma dificuldade em dar e receber feedback de forma mais fluida quando isso não é um hábito. Tornar os momentos de feedback parte da rotina faz com sejam mais fáceis, além de contribuir para o fortalecimento da comunicação e a confiança entre os membros do time, promovendo melhoria contínua e entrosamento.

 

– Pessoas antes de processos

 

Ter processos bem definidos, visíveis e vivos contribui para o entendimento de como e por que as coisas são feitas de tal maneira. Possibilita também que o time (quem faz uso do processo) possa adequá-lo ao que faz sentido para a sua realidade.

 

– Delegar como forma de empoderar pessoas

 

Empurrar o trabalho para uma pessoa e esperar que ela encontre uma forma de fazê-lo é diferente de delegar. Para tal, é preciso conhecer e, para além disso, se manter disponível. É importante ter um olhar atento para as pessoas do time e quais as suas potencialidades e interesses, a fim de gerar conhecimento e motivação através da distribuição do trabalho.

 

A matriz Skill x Will (Competência x Vontade) abaixo exemplifica as diferentes posturas que podem ser adotadas ao delegar, considerando os diferentes níveis de motivação e competência do time. Recomendo também a leitura do artigo de Daniela Araújo que detalha bem esse gráfico e traz outros aprendizados sobre delegar efetivamente.

Matriz Skill X Will

– Onboarding

 

Ser efetivo no onboarding (embarque) contribui para que a nova integrante tenha autonomia mais rapidamente. Priorize um processo organizado, simples, com materiais atualizados e objetivos, sem infinitas leituras que tomam bastante tempo e não trazem contexto. Por mais autônomo que o seu processo de onboarding seja, ter apoio do time facilita essa integração.

 

– Desconstruir/não construir a figura da pessoa heroína ou desenvolvedora rockstar

 

Um time é composto por várias pessoas que participam e fazem o projeto acontecer. Por que, então, eleger apenas uma para ser visível e detentora de todo o conhecimento? Faz parte da criação de um ambiente de autonomia o entendimento de que mais pessoas podem ser protagonistas. Esse processo de desconstrução é contínuo. É importante nos mantermos atentas aos indícios de que o time está adquirindo uma nova pessoa heroína e identificar as causas para tomar ações de descentralização.

 

– Programação em par

 

A programação em par (pair programming) não está relacionada apenas ao processo de onboarding, solução de bugs, eliminar bloqueios ou chamar a pessoa do lado para discutir uma ideia. A prática de pareamento cabe no dia a dia de desenvolvimento e traz consigo o amadurecimento do time através do compartilhamento de conhecimento, resultando também em um nivelamento técnico e de negócio.

 

A rotação de pares de forma frequente e intencional é um hábito aliado ao pareamento que contribui para a disseminação de contexto. Ao levar em consideração os níveis de conhecimento, os interesses de aprendizado do par, é possível gerar motivação e aprendizado através das trocas.

 

O momento do pareamento é também uma oportunidade de gerar insumos para as sessões de feedback. Trabalhar juntas em uma atividade pode revelar pontos a serem celebrados e pontos de melhoria. Com as trocas frequentes, os momentos de feedback podem se tornar menos espaçados e ser enriquecidos com fatos do cotidiano.

 

– Retrospectivas

 

Segundo o Scrum Guide, o propósito das retrospectivas é planejar maneiras de aumentar a qualidade e a eficácia do time. É uma cerimônia que permite ao time revisar os processos, o que tem dado certo, o que precisa melhorar e traçar planos de ação em conjunto. É também uma oportunidade de facilitação interna, onde membros do time podem exercitar a competência de facilitação num ambiente controlado.

 

– Rotatividade de facilitação

 

É comum termos pessoas mais vocais no time e, por consequência, elas se tornarem mais visíveis através da comunicação. Ser intencional em rotacionar a facilitação, principalmente em reuniões com a presença de cliente e stakeholders, permite que outras pessoas integrantes do time se tornem visíveis — além de estimular o desenvolvimento da competência de facilitação através da prática e consolidar o aprendizado.

 

Considerações finais

 

– Não existe bala de prata.

Uma prática isolada não vai salvar o seu projeto ou o seu time.

 

– É preciso intencionalidade.

O que você quer extrair ao adotar determinada prática ou forma de trabalho? Por que adotá-la?

 

– Preocupação com qualidade e segurança do software também fazem times felizes. 🙂

Criar um ambiente seguro para erros contribui para que as pessoas possam aprender e se arriscar sem medo de serem punidas e gerar um caos. Ter um código limpo, fácil de manter, testado e integrado continuamente também faz parte disso.

 

– Uma boa pessoa desenvolvedora não necessariamente será uma boa líder técnica.

A liderança técnica consiste em características que vão além das competências de uma boa desenvolvedora. Você pode continuar performando bem sendo uma boa deva sem se sentir pressionada a assumir uma liderança técnica, assim como você pode se identificar com parte das características e compor uma liderança compartilhada. Existem diferentes caminhos possíveis, diferentes estilos de liderança, chapéus diferentes — e você não precisa usar um com o qual você não se identifica.

 

 

Para saber mais

 

– Becoming a Technical Leader

– Parte #1 — Liderança técnica: quando, como e por quê?

– Parte #2 — A liderança técnica é pra você?

– Bônus — Delegar: uma excelente ferramenta para empoderar pessoas

– Do we need a tech lead?

– We don’t need a Tech Lead

– You may not need a Tech Lead, but others do

– Feature Leading in Agile Teams

– As 8 dicas para fazer a programação em pares funcionar para você e seu par

– Série sobre feedback

 

 

 

 

Este conteúdo faz parte da PrograMaria Sprint Tech Leads.

 

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